Dieser Fall und der Fall „Projektabwicklung im Maschinenbau vereinheitlichen” beschreiben zwei Phasen derselben Initiative: dort die Erarbeitung in der Ursprungseinheit, hier die Übertragung in weitere Einheiten.
Ausgangslage
Ein vereinheitlichter Realisierungsprozess war in einer Business Unit erarbeitet und bewährt. Andere Business Units und weitere Standorte arbeiteten weiterhin nach eigenem Muster. Und was in der ersten Einheit getragen hatte, ließ sich nicht als Vorschrift weiterreichen: Dort war es selbst erarbeitet worden, anderswo wäre es eine fremde Vorgabe — und fremde Vorgaben werden formal erfüllt, nicht angewendet.
Projektmanagementmethoden im Rollout: der verbindliche Mindeststandard
Projektmanagementmethoden im Rollout scheitern selten an der Methode und fast immer an der Übertragung. Ausgerollt wurde in weitere Business Units und über Ländergrenzen hinweg. Verbindlich wurde dabei nur ein Mindeststandard: Was verpflichtend ist, muss klein genug sein, um eingehalten zu werden. Gemeinsame Begriffe, Rollen und Phasen bildeten den nicht verhandelbaren Kern, alles Übrige blieb je Einheit anpassbar. Pilotierung an laufenden Projekten statt an Beispielen, Begleitung der Projektleiter in ihrer tatsächlichen Arbeit. Etablierung ist dabei etwas anderes als Einführung: Sie ist erst erreicht, wenn das Modell ohne Begleitung weiterlebt.
Ergebnis
Projektstände wurden über Business Units und Standorte hinweg gemeinsam steuerbar, statt in jeder Einheit für sich zu existieren. Projektmanagementmethoden im Rollout überleben nur, wenn sie Arbeit abnehmen: Das Modell wurde angewendet, weil es die Arbeit erleichterte, nicht weil es vorgeschrieben war.
Ein Rollout trifft dabei immer auf den Prozess, der schon da ist — und genau daran entscheidet er sich, nicht am Werkzeug. Wo anschließend ein neues System eingeführt wird, gilt derselbe Vorrang: Prozesse vor der ERP-Einführung ordnen.
Weiterführend: PM-Methoden unternehmensweit ausrollen